在熔盛重工干了三年，陈文军让信息化部门在公司的地位“翻了个儿”。 刚开始做信息化工作，公司业务部门是不太配合信息化推进工作人员的。“为了实现信息系统和业务应用的结合，你要对他们提要求，盯着、求着、哄着业务部门去做一些信息化推进的工作。实际上业务部门是应该配合做这个工作的。人家不配合也没办法，为了实现信息化实施目标，甚至是帮着业务人员去做。”陈文军遇到了很多企业信息化工作者同样遇到的难题。 转过身，他接着说：“信息化，从技术层面来说就是信息技术，是为了去规范整个企业的流程。然后，把流程跟制度通过信息的工具来固化的这么一种手段。所以说，把两个结合在一起的话，实际上对推进规范管理的帮助是非常非常大的。” 熔盛重工被称为民营船企的一匹“黑马”，这源于其快速的发展。2007年，熔盛重工营业收入是6.61亿元，2008年蹿升到了47.24亿元，2009年94.73亿元，2010年则突破100亿元达到了126.65亿元。陈文军形容：“这就像古话说的那样，好马要配好鞍。一个优秀的CIO也要找一个好的CEO才能发挥出全部才能，才能让信息技术为公司业绩增长发挥出应有的作用。” 不过，陈文军没有骄傲自满。因为在他加入熔盛重工之后，公司每年也为信息化建设工作投入了5000多万元资金。他说：“企业的快速发展既要在信息化的基础工作上做实工作，也提出了高要求，更要对信息化如何快速适应市场需求提出高要求。所以，我们这些从事信息化的工作人员，必须不断地去思考这样一个问题：怎么样结合企业发展的需要，通过信息化手段，把生产制造流程、管理规范、数据体系的建立工作跟上去。” 他接着说：“我们所做的工作，实际上就是把企业里边一些管理的东西，经过沉淀后与信息系统紧密配合。比如说有一个人来监管，他可以很好地平衡这个作用，把制度的编制、推进、培训上升到公司制度化的东西，形成一个管理体系。而不是信息系统只是信息系统，管理规章只是管理规章，两个东西是不能分离开的。” 公司业绩的增长，加上信息系统给业务部门的工作带去的便利，让熔盛重工员工的理念发生了根本改变。在如今的熔盛重工，信息化部门与业务部之间的关系很融洽。“这个系统的运用给各个业务部门的工作带来方便了，他们就会认可其中的价值。然后，他们会来请信息部门，"唉，你们能不能帮我们开发一个系统"，这个角色倒过来了。”陈文军笑着说。 “很多部门对信息化应用已经非常主动，担心被孤立在企业信息化实施的潮流之外。熔盛重工的这种信息化实施氛围是相当难得的，比我原来所在的国有企业要好。”陈文军的专业知识让熔盛重工的信息技术和业务两者有机结合在一起了。 “信息系统与公司业务必须紧密结合在一起，从信息化本身的角度来说，业务给予了它生命。”陈文军对自己的工作成绩还是比较满意的。