用一句流行的话，高德拉特是物理学家中最好的管理学家，也是管理学家中最好的物理学家。 习惯用物理学的思维来理解企业生态现象的高德拉特认为，自然科学有一个信念，就是任何复杂事物，通过不断挖掘就会发现，深层次的原因很少，甚至就那么几个。这就像企业运营中总会存在形形色色的问题，像有许多个火车头。管理者在所有环节都疲于奔命“救火”，却收效甚微。许多的管理者都是“当局者迷”。 高德拉特的制约理论核心是，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终是由一个制约因素（或称为瓶颈）所控制。制约因素决定了公司上上下下所有的问题。找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”、“减压”，公司改善便能卓见成效。 公司高管们的误区往往在于不分对象地叫喊着“节省”、“改善”。而事实却是，在瓶颈处浪费一小时，等于整个系统浪费了一小时，而在非瓶颈处节省一小时，不过是海市蜃楼。 在高德拉特看来，高管们没有必要对细枝末节的单个流程优化和不遗余力地执行。忙碌的不一定有效率，如果整个系统的瓶颈没有解决或者领导的决策与企业目标相违背，即使是再勤奋、再听话的员工更出色地执行，也无济于事。 “要分清公司哪些是瓶颈资源，哪些是非瓶颈资源。”产能等于或小于市场需求的资源为瓶颈资源，大于市场需求的为非瓶颈资源。因此，确保瓶颈资源的产出最大化，就确保了整个系统的产出最大。 而TOC执行的步骤是：第一步，找出系统的瓶颈；第二步，决定如何挖掘瓶颈潜能；第三步，其他的一切配合上述决定；第四步，给瓶颈松绑；第五步，假如第四步打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步。